Este artigo foi selecionado pela curadoria Angularis e reproduzido por ser considerado relevante e de interesse para o nosso público. Acreditamos que o conteúdo contribui para ampliar reflexões e debates alinhados aos temas que orientam nossas análises e pesquisas. O link para a publicação original encontra-se ao final do texto.

Na era da transição para a chamada quarta revolução industrial ou economia digital, um dilema se destaca nas organizações brasileiras: o foco desproporcional no desenvolvimento de com-petências gerenciais em comparação com as de liderança1. Essa problemática não só reflete um desequilíbrio na preparação dos profissionais para os desafios atuais, mas também revela a necessidade premente de uma abordagem mais sistêmica na formação de nossos gestores.Em um contexto de negócios em constante evolução, no qual as demandas organizacionais evoluem in-cessantemente, o entendimento das diferenças fundamentais entre treinamento gerencial e desenvolvimen-to de liderançatorna-se essencial. Com inspiração no seminal artigo de 1977 de Abraham Zaleznik, “Leaders and managers: Are they different?”2, pode-se vislumbrar a trajetória de debates e teorias que buscam desve-lar as habilidades necessárias para o exercício tanto do papel gerencial quanto do de liderança3. A diferença é clara: enquanto o treinamento gerencial se dedica às competências técnicas, operacionais e de monito-ramento de pessoas e tarefas, o desenvolvimento de liderança se concentra na capacidade de influenciar, engajar e inspirar equipes rumo aos objetivos organizacionais.O paradoxo reside em como essas abordagens de capacitação podem convergir de modo coerente para a formação de profissionais capazes de enfrentar a crescente complexidade do ambiente de negócios. Há uma dualidade fundamental a acomodar: a necessidade de gerenciamento operacional eficaz e resultados em curto prazo (exploitation) vis-à-vis a busca por condutas e comportamentos que inspirem inovação e sustentabilidade em longo prazo (exploration). O equilíbrio entre habilidades gerenciais robustas para asse-gurar a eficiência imediata e o desenvolvimento de líderes capazes de nutrir uma cultura de inovação é um desafio que as organizações precisam superar. Este artigo propõe uma análise dos avanços e desafios inerentes a essa dicotomia. Busca-se identificar os atributos que impulsionam o desempenho eficaz tanto dos papéis gerenciais quanto dos relativos à lideran-ça, abordando estratégias e práticas que visam cultivar ambas as dimensões, centrais à gestão.

POR QUE DESENVOLVER A LIDERANÇA

Como se desenha a linha tênue entre treinamento gerencial e desenvolvimento de liderança? A resposta a essa questão pode ser encontrada no entendimento das distinções entre as duas abordagens e como elas podem convergir para preparar profissionais e organizações para desafios complexos, em um cenário socie-tal e de negócios cada vez mais diversificado, integrado e globalizado.No caso brasileiro, fica evidente, ao longo do tempo, a ênfase dada ao aprimoramento dos atributos de com-petência gerencial, uma resposta compreensível às necessidades de eficiência e eficácia organizacional4. Entre-tanto, é imperativo reconhecer que o desenvolvimento da liderança merece atenção igualmente intensa. Esse imperativo se fortalece diante das ondas de transformação digital e de reestruturação produtiva que moldam as organizações em âmbito global.À medida que processos automatizados e a inteligência artificial substituem tarefas operacionais e tran-sacionais, a relevância das competências gerenciais tradicionais inevitavelmente se desvanece, pois estas são paulatinamente transferidas aos algoritmos. Em contraste, a liderança assume papel cada vez mais crucial, concentrando-se nas nuances da subjetividade humana e nas relações interpessoais, áreas que a tecnologia mesmo avançada ainda não se vê capaz de incorporar.O gestor do século XXI é demandado a desenvolver habilidades que envolvem lidar com incertezas, en-frentar problemas complexos e adaptar-se a relações de trabalho cada vez mais flexíveis, distribuídas geo-graficamente e virtuais. A tradicional dinâmica relação capital-trabalho, baseada na relação de emprego em que se dispunha de um “subordinado para chamar de seu”, dá lugar à necessidade de atrair e reter talentos, de integrar cadeias complexas de profissionais com múltiplos vínculos de trabalho, dispersos geografica-mente, em que a subjetividade e o conhecimento tácito se tornam essenciais para a criação e inovação. Esses fatores evidenciam-se cada vez mais indispensáveis aos movimentos estratégicos de descomoditi-zação e de inovação, capazes de permitir que as organizações agreguem valor e cobrem um valor premium aos seus produtos e serviços, ampliando a riqueza dos acionistas e demais stakeholders e criando atrativos à captação de investimentos necessários ao contínuo desenvolvimento organizacional e tecnológico5.É inegável que a liderança moldará o cenário organizacional do futuro, tornando-se um ativo estraté-gico de primeira grandeza. Ao focar o cultivo de relações sólidas, o senso de ownership e o engajamento, a liderança se tornará o diferencial vital para o desempenho e a sustentabilidade dos negócios e organi-zações da era digital. Consequentemente, é imperativo que organizações e instituições educacionais redobrem seus esforços no desenvolvimento de líderes atuais e futuros. Essa é uma empreitada que requer investimento estratégico e contínuo, preparando profissionais para os desafios e oportunidades que o futuro reserva. O surgimento de lideranças éticas, colaborativas e eficazes configura-se como fator crítico para se impulsionar o desenvol-vimento organizacional e alinhar a sociedade às potencialidades tecnológicas por vir.É diante desse contexto que convidamos você a se juntar a nós nesta causa. Por meio da análise de pers-pectivas teóricas e práticas predominantes, buscamos fornecer insights que aprimorem a efetividade pro-fissional, catalisando o desempenho e a sustentabilidade de nossas organizações em seus diferentes níveis e setores de atuação. Juntos, poderemos criar as condições estruturantes que permitam ao Brasil uma posi-ção de destaque neste novo capítulo da evolução das forças produtivas globais.

DAS COMPETÊNCIAS EM MANAGEMENT ÀS COMPETÊNCIAS EM LEADERSHIP

No contexto organizacional, é fundamental compreender as diferenças entre o papel do gerente e o do líder, na medida em que cada um envolve a mobilização de conjuntos distintos de competências. O exercício da gestão requer a capacidade de gerenciar processos, recursos e pessoas para atingir metas e resultados orga-nizacionais imediatos. Por outro lado, a liderança concentra-se em inspirar, engajar e influenciar os membros das equipes, promovendo uma visão compartilhada e impulsionando a inovação e o crescimento6.Esse primeiro grupo de competências está diretamente associado à instância do management. Isso inclui conhecimentos técnicos e operacionais específicos da área de atuação, habilidades de planejamento e or-ganização, capacidade de tomar decisões que operacionalizem a estratégia delineada e gerenciar recursos, inclusive humanos, de modo eficiente. O gerente deve ser capaz de implementar políticas e procedimentos, garantindo a eficácia dos processos e a obtenção dos resultados desejados7.Por outro lado, o exercício da liderança envolve um grupo de competências associadas ao registro da leadership. Além do conhecimento técnico, o líder necessita desenvolver habilidades interpessoais sólidas, como comunicação eficaz, capacidade de inspirar e motivar os membros da equipe, construção de relacio-namentos e gestão de conflitos. O líder também deve ser capaz de estabelecer uma visão clara e envolvente, definir metas desafiadoras e orientar a equipe em direção a esses objetivos, promovendo a colaboração e o desenvolvimento individual dos membros8.É importante destacar que o gestor mobiliza ambos os grupos de competências. Sua efetividade con-siste exatamente na ambidestria, na capacidade de impulsionar essas duas dimensões de competências. Enquanto, na “posição” de gerente assegura a eficiência e o controle operacional, na “posição” de exercício da liderança cria um ambiente propício à inovação, à adaptação e ao crescimento. Uma abordagem equi-librada, integrando as competências orientadas tanto ao management quanto à liderança, é cada vez mais essencial para o desempenho organizacional9.Dessa forma, os gestores devem reconhecer a importância de desenvolver e aprimorar tanto competên-cias gerenciais quanto de liderança. A busca por conhecimento, o desenvolvimento de habilidades inter-pessoais e a reflexão contínua sobre as atitudes e comportamentos são fundamentais para tornar-se um profissional da gestão, capaz de enfrentar os desafios complexos e em constante evolução do mundo organi-zacional. A Tabela 1 apresenta uma síntese das principais competências requeridas tanto em managementquanto em leadership.

Cabe salientar que o desenvol-vimento de gerentes e lideranças é uma jornada contínua que en-volve uma combinação de experi-ências práticas, aprendizado for-mal, orientação individualizada e reflexão pessoal. Nesse processo, as organizações desempenham papel fundamental ao criarem um ambiente propício ao desen-volvimento profissional. Igual-mente, às instituições de ensino cabe aportar programas acadê-micos relevantes. Combinar es-sas abordagens com estratégias de ensino-aprendizagem eficazes coloca-se essencial para promover a atração, aprimoramento e retenção desses perfis profissionais cruciais.

DESENVOLVENDO GERENTES E LIDERANÇAS

Enquanto o treinamento gerencial envolve capacitar os profissionais a desempenharem efetivamente suas responsabilidades de gestão, o desenvolvimento da liderança orienta-se a preparar os gestores para a construção de ambiências organizacionais essenciais à sustentabilidade do negócio. Isso pode ser al-cançado por meio de diversas abordagens. As organizações podem fornecer programas de capacitação específicos em áreas como liderança, tomada de decisão, resolução de problemas, comunicação eficaz e habilidades técnicas relevantes. Além disso, programas de mentoria, coaching, holding profissional e or-ganizacional podem ser implementados para fornecer suporte individualizado e orientação aos gerentes em sua jornada de desenvolvimento. Programas de desenvolvimento de plataforma intelectual – como os de graduação em Administração, especialização e os chamados Masters in Business Administration (MBAs) – proporcionam base de conhe-cimento e abordagens de intervenção requerida ao gerenciamento da dinâmica organizacional e societal. Ao combinarem teoria e prática, preparam profissionais para enfrentar desafios complexos em diferentes áreas funcionais. Igualmente, o aprendizado contínuo e a atualização de habilidades, por meio dos chamados “open en-rollment programs”, também se colocam como fundamentais, permitindo aos profissionais se manterem atualizados com as últimas tendências e práticas de gestão. Além disso, programas orientados à cocriação de conhecimento e à inovação, como os de mestrado e douto-rado profissionais em Administração, ampliam a visão e a capacidade de compreensão dos profissionais da área. Nesse contexto, o desenvolvimento da liderança, além de habilidades gerenciais, visa identificar, de-senvolver e mobilizar competências humanas e conceituais, centradas no autoconhecimento, inteligên-cia emocional e social, habilidades de comunicação interpessoal, pensamento estratégico, visão e orien-tação estratégica. Existem também iniciativas envolvendo programas que integram o desenvolvimento pessoal e organizacio-nal, por meio de soluções customizadas, às quais comumente se associam sessões coaching, mentoring, holder-ship, feedback 360º e projetos aplicados, entre outras. Essas experiências práticas permitem que os líderes e-senvolvam habilidades de tomada de decisão, resolução de problemas complexos e colaboração eficaz. A andragogia, abordagem edu-cacional centrada no aprendi-zado adulto, é amplamente apli-cada nesse sentido, enfatizando autoconhecimento, participação ativa, reflexão, aprendizado em equipe e aplicação prática do co-nhecimento10. Estratégias de en-sino-aprendizagem ativas (active learning), baseadas em proble-mas (problem-based learning), si-mulações e discussões em grupo, são crescentemente empregadas para promover a aprendizagem significativa e o desenvolvimento de habilidades de liderança11.No que se refere à dimensão do conteúdo, a Tabela 2 apresen-ta competências comumente fo-cadas em ações de treinamento gerencial e no desenvolvimento da liderança.

OPERACIONALIZANDO O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

Mas, afinal, como desenvolver competências em liderança? Programas contemporâneos de capacitação têm buscado adotar abordagens mais sistêmicas e inovadoras, em consonância com a espiral de desenvol-vimento de conhecimento proposta pelos professores da Universidade de Tóquio Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi12. Tal perspectiva tem sido particularmente relevante em ambientes que requerem lideranças ca-pazes não apenas de gerir as operações, mas também de inovar e se adaptar continuamente aos desafios dos negócios. Assim, para além das competências gerenciais tradicionais e habilidades de liderança focadas na Tabela 2, a abordagem de desenvolvimento de Nonaka e Takeuchi revela-se significativa para a identificação, desenvolvimento e retenção de estilos de liderança mais dinâmicos, integrados e orientados à cocriação de conhecimento e à inovação, por meio de atividades que percorrem quatro etapas – socialização, externalização, combinação e internalização do conhecimento, conforme mostra a Tabela 3.Por meio da abordagem, pode-se fomentar uma espiral contínua de desenvolvimento da liderança, for-necendo oportunidades estruturadas para cocriação coletiva e colaborativa de conhecimento. A Figura 1 apresenta essa dinâmica, em um espaço transicional, chamado por Nonaka e Takeushi de “Ba”, que combi-na a articulação de conhecimento tácito e explícito nas quatro etapas apresentadas.

O DESAFIO DA LIDERANÇA

Na transição em curso para a economia digital, o papel dos gestores não se restringe a gerenciar recursos, incluindo pessoas, mas também inclui engajar, inovar, promover a colaboração e se adaptar rapidamente às mudanças. O gestor do século XXI precisa estar preparado para lidar com incertezas, problemas complexos e relações de trabalho cada vez mais flexíveis e virtuais. Nesse contexto, repensar o desenvolvimento da gestão considerando abordagens integradas de desenvolvimento gerencial e de liderança apresenta-se essencial para que as organizações possam posicionar-se em condições para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades oferecidas pela era do conhecimento e da sociedade digital. Esse desenvolvimento é essencial para promover a criação e inovação, atrair e reter talentos, implementar movimentos de descomoditização de produtos e serviços e alcançar crescimento sustentável, agregando valor aos acionistas, investidores e demais stakeholders.

À medida que se avança nessa jornada, é fundamental que as organizações e os profissionais estejam abertos à aprendizagem contínua, à colaboração e à busca constante por autoconhecimento e aprimoramento de suas competências humanas. Ademais, o desenvolvimento de liderança é um processo contínuo que exige engajamento pessoal – implicação psíquica –, dedicação e a aplicação de abordagens inovadoras. Dado o ritmo das transformações, é fundamental que líderes de líderes , líderes e gestores assumam a responsabilidade por seu próprio desenvolvimento, buscando oportunidades de aprendizagem continuada e de excelência, que vão além de soluções aparentemente fáceis, centradas no entretenimento e nas práticas de autoajuda. Crescer e desenvolver exige desejo, coragem, resiliência, esforço, abertura e capacidade de lidar com o diferente, com aquilo que irrita e surpreende. Não é tarefa para fracos. A jornada rumo ao desenvolvimento de liderança e gestão eficazes é desafiadora, mas repleta de oportunidades. Ao adotar a abordagem integrada e investir no desenvolvimento conjunto de competências gerenciais e de liderança, as organizações podem melhor articular os dilemas entre curto e longo prazos, assegurando sua relevância, bem como contribuindo para a inserção de nossas sociedades no circuito superior da economia digital, no qual tarefas transacionais e operacionais, passíveis de serem registradas em processos, fluxos e protocolos gerenciais, são processadas por sistemas automatizados ou baseados em formas de inteligência artificial. Não há, portanto, alternativa: ou estejamos atentos ao desenvolvimento de competências em liderança ou pereceremos.

https://portal.fgv.br/noticias/lideranca-alem-da-gestao-o-novo-imperativo-das-organizacoes-digitais FGV Portal


Gostou deste artigo? Envie uma mensagem para nós com a sua opinião, sugestão ou dúvida.

Fale Conosco!